흔들리지 않고 부하를 다루는 법
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| Publication Date | 2015/09/20 |
| Pages/Weight/Size | 148*210*20mm |
| ISBN | 9791186558010 |
| Categories | 경제 경영 > CEO/비즈니스맨 |
Description
부하를 움직이게 하는 사람,
움직임을 막는 사람의 결정적 차이 !
스스로의 손으로 해답을 찾아내게 하고
그것을 행동으로 옮기도록 만들어라!
상대와 자신이 어떤 스타일의 인간인가를 알고
상대의 스타일에 맞게 대처해라
① 사람이나 일을 지배해 나가는 콘트롤러(Controller) 스타일
② 사람이나 일을 추진해 나가는 프로모터(Promoter) 스타일
③ 분석을 즐기며 전략을 세워 행동하는 아날라이저(Analyzer) 스타일
④ 전체를 지탱해 나가는 서포터(Supporter) 스타일
지금까지 사내(社內)에서의 커뮤니케이션은 위에서 아래로, 즉 수직적(top-down)으로 행해져 왔다. ‘이렇게 해야만 한다’는 지시나 명령에서부터 ‘이렇게 해주길 바란다’는 요청까지 전부 상사로부터 부하에게 전달되는 피라미드 형 사회를 형성하고 있었다. 이와 같은 피라미드 형 사회 속에서는 ‘위에서부터 밑으로’ 식의 일방적인 가르침(Teaching)과 같은 커뮤니케이션이 주가 되었다. 이 ‘하면 된다’야말로 수직적인 가르침의 전형적인 예라고 할 수 있다. 사실 부하를 지도·육성하는 데 있어서 거의 모든 부문에 걸쳐서 이 방법이 행해져 왔다고 해도 과언이 아닐 것이다. 당근을 주기도 하고 때로는 질책하기도 하면서 ‘목표를 내걸고, 가르치고, 리드해 나간다.’ 그렇게 하면 결과를 얻을 수 있었기 때문에 누구도 그 방법에 대해서 의심을 품지 않았던 것이다.
고도 성장기 시대까지는 영업활동을 하러 나가는 횟수만 늘리면, 물론 개인차는 있지만 어느 정도의 향상을 기대할 수 있었다. 하지만 거품이 사라진 최근 몇 년간의 경제 상황에서는 ‘하면 된다’라는 식의 사고방식은 통용되지 않게 되어 버렸다.
‘하면 된다’라는 전제 하에 일을 시작했지만, ‘할 수 없었다’라는 결과가 나왔을 때는 ‘노력이 부족했다’, ‘능력이 없었다’라는 식의 추상적인 평가를 하기 쉽다.
본인은 열심히 노력하고 있는데 이와 같은 평가가 나왔다면, 부하는 의욕을 잃을 것이고 목표를 향해 한걸음 더 나아가려는 시도를 하지 않을 것이다.
움직임을 막는 사람의 결정적 차이 !
스스로의 손으로 해답을 찾아내게 하고
그것을 행동으로 옮기도록 만들어라!
상대와 자신이 어떤 스타일의 인간인가를 알고
상대의 스타일에 맞게 대처해라
① 사람이나 일을 지배해 나가는 콘트롤러(Controller) 스타일
② 사람이나 일을 추진해 나가는 프로모터(Promoter) 스타일
③ 분석을 즐기며 전략을 세워 행동하는 아날라이저(Analyzer) 스타일
④ 전체를 지탱해 나가는 서포터(Supporter) 스타일
지금까지 사내(社內)에서의 커뮤니케이션은 위에서 아래로, 즉 수직적(top-down)으로 행해져 왔다. ‘이렇게 해야만 한다’는 지시나 명령에서부터 ‘이렇게 해주길 바란다’는 요청까지 전부 상사로부터 부하에게 전달되는 피라미드 형 사회를 형성하고 있었다. 이와 같은 피라미드 형 사회 속에서는 ‘위에서부터 밑으로’ 식의 일방적인 가르침(Teaching)과 같은 커뮤니케이션이 주가 되었다. 이 ‘하면 된다’야말로 수직적인 가르침의 전형적인 예라고 할 수 있다. 사실 부하를 지도·육성하는 데 있어서 거의 모든 부문에 걸쳐서 이 방법이 행해져 왔다고 해도 과언이 아닐 것이다. 당근을 주기도 하고 때로는 질책하기도 하면서 ‘목표를 내걸고, 가르치고, 리드해 나간다.’ 그렇게 하면 결과를 얻을 수 있었기 때문에 누구도 그 방법에 대해서 의심을 품지 않았던 것이다.
고도 성장기 시대까지는 영업활동을 하러 나가는 횟수만 늘리면, 물론 개인차는 있지만 어느 정도의 향상을 기대할 수 있었다. 하지만 거품이 사라진 최근 몇 년간의 경제 상황에서는 ‘하면 된다’라는 식의 사고방식은 통용되지 않게 되어 버렸다.
‘하면 된다’라는 전제 하에 일을 시작했지만, ‘할 수 없었다’라는 결과가 나왔을 때는 ‘노력이 부족했다’, ‘능력이 없었다’라는 식의 추상적인 평가를 하기 쉽다.
본인은 열심히 노력하고 있는데 이와 같은 평가가 나왔다면, 부하는 의욕을 잃을 것이고 목표를 향해 한걸음 더 나아가려는 시도를 하지 않을 것이다.
Contents
INTRO
‘하면 된다’의 시대는 지났다 11
티칭에서 코칭으로 14
미국을 불황에서 부활시킨 원동력 18
1장 부하를 능숙하게 다루는 법
부하가 생각대로 움직이지 않는 이유 25
상대의 스타일에 맞는 ‘대처법’을 알아야 한다 29
2장 질문하는 방법
가르침에 능숙한 상사일수록 독창성 없는 부하를 만든다 53
마음의 문을 여는 ‘페이싱’의 테크닉 57
‘질문’한다고 하면서 ‘힐문’하고 있지는 않습니까 60
상대방이 ‘이야기를 듣게’ 하는 방법 66
사람을 움직이게 하는 ‘액티브 리스닝’의 기본 스킬 72
알고 싶은 것을 능숙하게 질문하는 ‘청크 다운’의 스킬 83
3장 이미지화 하는 방법
이것을 알면 결과가 바뀌기 시작한다 91
부하에 대한 ‘평가’의 폐해 93
이런 ‘전제’가 상대의 마음을 열게 한다 95
자동차왕 포드의 생각에서 배운다 99
‘제안’을 ‘명령’으로 바꿔버리는 함정 103
‘결과’를 낳는 성공 이미지 108
‘시각화’로 무엇을 해야 할지를 알 수 있다 112
‘프레임’을 바꿔서 새로운 시야를 제공하라 118
성공을 체험함으로써 ‘자신감’을 얻는다 124
성공자를 이미지화 하는 ‘모델링’법 131
4장 의욕을 갖게 하는 지도법
실패를 성공으로 연결시키는 사람과 연결시키지 못하는 사람의 차이 137
상사의 한마디로 일에 임하는 자세가 변한다 145
상대에 따른 효과적인 칭찬법이 있다 150
3개의 승인을 어떤 식으로 활용해야 하나 160
승인을 효과적으로 부여하는 3가지 포인트 164
‘논버벨 커뮤니케이션’의 효과 167
부하의 ‘문제점’과 ‘해결책’을 이끌어내는 면접의 예 172
5장 목표를 달성시키기 위한 방법
어떻게 해야 목표를 달성하려는 마음이 생기는 것일까 183
목표를 설정함으로써 얻어지는 7가지 이점 188
목표를 달성시키려고 할 때의 주의점 199
6장 이윤을 남기는 조직으로 만드는 지도법
부하가 좋다고 생각하는 것이 부하를 위한 것이 아니라는 사실 207
지도법으로 ‘조직’이 변한다 211
당신과 부하 사이에는 16가지의 관계가 있다 216
‘하면 된다’의 시대는 지났다 11
티칭에서 코칭으로 14
미국을 불황에서 부활시킨 원동력 18
1장 부하를 능숙하게 다루는 법
부하가 생각대로 움직이지 않는 이유 25
상대의 스타일에 맞는 ‘대처법’을 알아야 한다 29
2장 질문하는 방법
가르침에 능숙한 상사일수록 독창성 없는 부하를 만든다 53
마음의 문을 여는 ‘페이싱’의 테크닉 57
‘질문’한다고 하면서 ‘힐문’하고 있지는 않습니까 60
상대방이 ‘이야기를 듣게’ 하는 방법 66
사람을 움직이게 하는 ‘액티브 리스닝’의 기본 스킬 72
알고 싶은 것을 능숙하게 질문하는 ‘청크 다운’의 스킬 83
3장 이미지화 하는 방법
이것을 알면 결과가 바뀌기 시작한다 91
부하에 대한 ‘평가’의 폐해 93
이런 ‘전제’가 상대의 마음을 열게 한다 95
자동차왕 포드의 생각에서 배운다 99
‘제안’을 ‘명령’으로 바꿔버리는 함정 103
‘결과’를 낳는 성공 이미지 108
‘시각화’로 무엇을 해야 할지를 알 수 있다 112
‘프레임’을 바꿔서 새로운 시야를 제공하라 118
성공을 체험함으로써 ‘자신감’을 얻는다 124
성공자를 이미지화 하는 ‘모델링’법 131
4장 의욕을 갖게 하는 지도법
실패를 성공으로 연결시키는 사람과 연결시키지 못하는 사람의 차이 137
상사의 한마디로 일에 임하는 자세가 변한다 145
상대에 따른 효과적인 칭찬법이 있다 150
3개의 승인을 어떤 식으로 활용해야 하나 160
승인을 효과적으로 부여하는 3가지 포인트 164
‘논버벨 커뮤니케이션’의 효과 167
부하의 ‘문제점’과 ‘해결책’을 이끌어내는 면접의 예 172
5장 목표를 달성시키기 위한 방법
어떻게 해야 목표를 달성하려는 마음이 생기는 것일까 183
목표를 설정함으로써 얻어지는 7가지 이점 188
목표를 달성시키려고 할 때의 주의점 199
6장 이윤을 남기는 조직으로 만드는 지도법
부하가 좋다고 생각하는 것이 부하를 위한 것이 아니라는 사실 207
지도법으로 ‘조직’이 변한다 211
당신과 부하 사이에는 16가지의 관계가 있다 216